El concepto de buen gobierno de la empresa ha cambiado, y en el entorno económico y social de la crisis financiera, se ha pasado de la auto-regulación, a un proceso de intervención sobre las carencias y defectos que se identifican en la forma de gobierno de la empresa, que pueden tener consecuencias negativas importantes para inversores, clientes y la hacienda pública, por el coste de una intervención pública.
Las ideas principales sobre buen gobierno son las siguientes:
1.- Se entiende, además, el buen gobierno como un factor de competitividad de las empresas. Cumplir unas normas explícitas es una garantía ante el mercado. Explicar cómo se cumple supone mostrar la eficacia de los procesos implantados en la empresa.
2.- Esta vinculación entre competitividad y buen gobierno se trata de encajar en cambios normativos para gobierno corporativo de todas las sociedades, aunque obviamente las cotizadas tienen su especificidad. Si España puede mostrar que tiene estándares muy exigentes de gobierno, es un factor favorable de comparación entre las empresas españolas y las de fuera.
3.- Supone también dar una orientación de largo plazo a las decisiones de gobierno en la empresa, y perseguir un beneficio sostenible en el tiempo.
4.- El Código se centra en la transparencia de las decisiones, la remuneración de consejeros, la actuación de los asesores externos, y la profesionalidad de la dirección.
5.- La transparencia se mide por la calidad de la información que se proporciona. Se estima que en general la calidad de los informes corporativos no es buena, y en este sentido se hace referencia por la presidenta de la CNMV a una recomendación reciente de la Comisión Europea.
6.- Se ven, además, deficiencias en el funcionamiento de las Juntas Generales y de los Consejos. El nuevo Código publicado en febrero de 2015 se refiere a cotizadas o no, así como a fundaciones privadas o vinculadas al sector público, y trata de crear una cultura generalizada de buen funcionamiento de órganos de gobierno.
7.- La reforma que se lleva a cabo en el “Código de Buen Gobierno” se basa en normas y en recomendaciones. Las normas de obligado cumplimiento, tratan de dejar algún grado de libertad para adaptar las peculiaridades de la empresa y considerar su entorno de competencia. Esta cuestión la hemos vista reflejada en la normativa europea sobre distintos temas, pues aunque se busca armonizar todo lo posible, se trata de evitar que esto vaya en detrimento de la competitividad de las entidades, en mercados y circunstancias específicas.
8.- Las recomendaciones sobre Responsabilidad Social Corporativa estaban excluidas del código anterior. Ahora se entra en detalles sobre cuestiones que hasta el momento se consideraban privativas de cada empresa y no sujetas a recomendaciones, tales como la aportación de innovación por la empresa; su impacto en la sociedad y el entorno de la empresa; la creación de valor, no solo mirando al beneficio, sino hacia afuera, en el tipo de producto o servicio que proporciona.
9.- El cambio en la estructura de buen gobierno implica dar razones por las que se hace el cambio, e identificar objetivos. Se quiere potenciar determinados comportamientos que se identifican como positivos para este proceso, y que quedan recogidos en las recomendaciones.
10.- La CNMV publicar el seguimiento agregado de las recomendaciones de buen gobierno, con algunas conclusiones respecto al grado de seguimiento por las empresas. En general, las empresas del Ibex35 cumplen, y que los mayores incumplimientos están en las sociedades de inversión.
11.- Se cuestiona la independencia real de los llamados consejeros independientes, así como de la comisión de nombramientos y retribuciones. Sobre este particular disponemos de un trabajo propio, siguiendo las indicaciones de la European Banking Authority y la European Securities Market Authority.
12.- La CNMV considera que las remuneraciones de consejeros de cotizadas no se justifican adecuadamente, sobre todo en las entidades financieras, donde van vinculadas a prácticas que introducen inestabilidad en el negocio.
13.- Por otra parte, las explicaciones que se dan por no cumplimiento de lo que recomienda el Código, son excesivamente genéricas y redundantes.
14.- Pese a todo, en el ámbito de la CNMV parece satisfactorio el camino seguido, y asume el compromiso de continuar en esta línea, de exigencia. Están trabajando en recomendaciones sobre las páginas web de las cotizadas para inversores, que en ocasiones están mezcladas con publicidad de productos, y una amalgama de información que dificulta conocer los rasgos más relevantes de la entidad a efectos de un inversor. Se trabaja también en la mejora de la calidad de las explicaciones sobre las desviaciones del seguimiento de las recomendaciones. Y en formatos de homologación del seguimiento del Código.
15.- Sobre la conveniencia de disponer de un técnico externo, que auditara el seguimiento o no del Código por parte de la empresa, en la CNMV no se considera necesario. No es una cuestión de auditores, sino de una cultura empresarial de transparencia, que contribuye a la competitividad de la empresa. Hay que confiar en la transparencia frente a la certificación de un auditor. Esta línea coincide con el planteamiento de utilizar la normativa y las recomendaciones como una forma de organizarnos, y transformar en ventaja lo que a priori puede considerarse una carga normativa.
16.- Para la CNMV el cumplimiento forma parte de una ética y una cultura. Por otra parte, se dispone de una legitimidad institucional que parte del FSB (Financial Stability Board), que junto con el G20 definen líneas generales para evitar riesgos sistémicos. Luego está la Comisión Europea y el BCE, con el apoyo del Comité de Basilea, y la EBA (European Bank Authority), Por último, el conjunto de reguladores y supervisores, europeos y sus correspondientes nacionales ponen en común el seguimiento de las normas y recomendaciones. En el ámbito de la CNMV se ocupan principalmente del efecto sobre los mercados y la protección de los inversores.
17.- Insisten en la CNMV en que nuestras compañías tienen estándares muy exigentes que pueden presentarse como credenciales en el ámbito internacional, para una competencia con compañías de otros países. Pero no saben si esta línea de actuación va a transformar o no éticamente a las empresas, y a crear valores compartidos, esto es, aportación social de la empresa, hacia fuera, más allá de sus accionistas. Por último, es un tema pendiente que las juntas generales de accionistas no las presida el presidente ejecutivo de la compañía, sino un representante de los accionistas minoritarios.
El BCE , la cultura corporativa y la gestión del comportamiento
Como complemento de la parte anterior, y por tener relación con cuestiones que no necesariamente son normativas, sino recomendaciones de buen gobierno, recogemos unas informaciones sobre la forma en que el supervisor ve estas cuestiones. En efecto, el BCE se ha interesado por el enfoque que da el Banco Central de Holanda a la cultura corporativa y gestión del comportamiento en las entidades de crédito, y tiene en proyecto extender los principios que se derivan del mismo a las entidades de crédito, dentro del sistema único de supervisión. Concretamente, se identifican cuatro líneas de trabajo.
- La primera consiste en aplicar el conocimiento que hay sobre la dinámica de grupos a la toma de decisiones en los consejos de administración. Esta es una cuestión sobre la que se incide últimamente, sobre todo porque se quiere evitar un papel pasivo en el proceso de toma de decisiones por parte de algunos consejeros. La dinámica de grupos se ocupa –entre otras cuestiones- de la forma de participación, información que poseen los distintos individuos y capacidad de procesarla, capacidad de cada uno de influir en los demás, y si existen patrones en la toma de decisiones que se repiten en las reuniones, o hay margen para un cambio.
- La segunda línea es la valoración de la integridad y reputación de la institución a través de la de sus miembros del consejo. Sobre esta cuestión hay no sólo recomendaciones, sino normas sobre requisitos de las personas, que recogíamos en nuestra nota de marzo de este año en torno a los principios corporativos para bancos. La tendencia actual es que se valoren no solamente los conocimientos que puedan corresponderse por ejemplo con una formación académica, sino también la experiencia profesional –en ámbitos no necesariamente financieros- que pueda aportar riqueza y contenido a la toma de decisiones en el consejo.
- La tercera línea es la capacidad de la organización para adaptar su cultura a cambios en el entorno. Este punto se refiere, además de a los aspectos formales de composición del consejo y funcionamiento de la entidad, a la relación entre el consejo y el equipo directivo, ejecutivo, a cuestiones relacionadas con la independencia de los administradores respecto a la gestión ejecutiva. Pero, sobre todo, a la percepción del modelo de negocio ante un cambio sustancial en la competencia y en los productos, cuando se requiere un cambio cultural –más o menos sustancial, más o menos paulatino- por parte del Consejo.
- Y, por último, se hace hincapié en cómo se identifican, se prevén y gestionan riesgos que vienen de la cultura y el comportamiento. El llamado riesgo penal puede entenderse como un riesgo de comportamiento inadecuado dentro de una organización, y en este sentido es algo diferente de la formación, y tiene que ser identificado por métodos que sigan los comportamientos en los procesos formales implantados en la entidad, y las posibles desviaciones ,sistemáticas o no, de los mismos.
